Talentudvikling
Talentudvikling er et strategisk anliggende, som skal have den øverste ledelses klare opmærksomhed. Talentudvikling kan udøves på alle niveauer i en virksomhed. Virksomhedens strategiske ledelse er først og fremmest forpligtet til, at sikre talentudvikling af nye- og eksisterende ledere – og må ikke glemme de udførende medarbejdere. Den strategiske ledelse skal sikre sig, at enhver leder i organisationen kan udvikle talenter i sit område. Dermed er den gode ”fødekæde” sat i gang – til at udvikle og forandre virksomheden. Nedenfor viser vi nogle af de områder, hvor der kan sættes ind med talentudvikling – og bemærk, at talentudvikling kan gå både op, ned, i dybden og på tværs i organisationen osv. Der er minimum en 3-vejs karriere i en funktionsopdelt virksomhed.		”Du har dem lige ved hånden – og du ved det godt” Bjarne Ravn Uberg
Topledertalent-udvikling	I nogle virksomheder ynder man, at lade toplederkandidaterne konkurrence om at få plads i toppen – med det resultat, at mange intelligente talenter står af ræset – pga. det tåbelige i, først skal man ”slås” med dem man i virkeligheden skulle skabe resultater sammen med – for dernæst at blive chef for det slagne felt af kandidater – hvoraf nogle sikkert forlader virksomheden – for at søge lykken et andet sted. Alt i alt en dyr og tåbelig proces. Skal der være slåskamp – så lad det være mod konkurrenterne – interne kampe sænker kun effektiviteten og fremmer ikke f.eks. vidensdeling o.m.a. Topledere bør talentudvikles på de evner og kompetencer, som vi har nævnt i det senere afsnit: Krav til ledertalenterne.
Taktiske mellemledere	Anser vi for at være det ledelsesniveau der refererer til direktionen. Her er man nød til at have en talentmasse længere nede i organisationen – som der løbende udvikles på, med kompetenceudvikling i form af projektopgaver, on-the-job træning, mentorordninger og studier – samt konkrete forbedrende driftsopgaver. Vi forudsætter, at disse ledere kan det som er nævnt i afsnittet: Krav til ledertalenterne – ellers skal dette iværksættes.
Operative (drift) ledere	Her er typisk tale om ledere i produktions-, service-, logistik- og administrative funktioner – hvor der er indskudt et lavere gruppe-/teamleder niveau – mellem dem og medarbejderne. Dvs. disse ledere skal have evner til, at udvikle laveste ledelsesniveau – hvorfra nye ledere til deres eget niveau hentes. Disse bør talentudvikles på de evner og kompetencer, som vi har nævnt i det senere afsnit: Krav til ledertalenterne.
Gruppe- og teamledere	Her drejer det sig om laveste linieledelsesniveau – dvs. gruppe-/teamlederen. Dem som arbejder direkte sammen med medarbejderne på gulvet. Talenter til denne gruppe af ledere hentes blandt medarbejderne – og det er en god ide, at gennemføre et kursusprogram som f.eks.: ”Er ledelse noget for mig” Her kan medarbejderne prøve deres talent af - og samtidig få en vurdering af deres talent og samtidig få en udviklingsplan uanset om de bliver leder. Disse talentudviklingsforløb kan med fordel udvides med krævede aktiviteter i form af kompetencegivende uddannelser indenfor f.eks. Merkonomstudiet o.l.
Medarbejdere med talent for ledelse	Blandt medarbejderne – er der altid nogle som stikker hovedet op – det kan være meget positivt for virksomheden, ledelsen og medarbejderne, men det kan også være begyndelse til en katastrofe. Det gælder om at få frasorteret de magtsyge (læs: dårlige talenter) – dem som ikke kan bidrage til virksomhedens og medarbejdernes udvikling. Derfor skal der stilles nogle entydige krav i virksomheden til ledelse. Dette gøres gennem en klar ledelsespolitik og strategi - og herunder skal der være en klart defineret uddannelsesplan for nye ledere. En klassisk fejl ledere gør, når de udvælger kommende ledere er - i følge Isaac Adizes - at de vælger kopier af sig selv eller falder for medarbejderens charme og fedteri og lader følelser og sympati tælle uden nøgtern stillingtagen til ledelseskompetencen.
Ekstern tiltrækning af lederkandidater	Hvis virksomheden har en gennembearbejdet vision, mission og værdigrundlag – er den i stand til at uddrage en effektiv ledelsespolitik og -strategi. Dette gør den i stand til, at udvikle effektive rekrutteringsprocesser, interviewværktøjer, udviklingsværktøjer og resultatopgøre ledelsesindsatsen. I sidste ende vil dette også give nogle klare og sikre beslutninger i evt. afskedigelsessituationer – det sidste skal helst undgås og bliver også sjældent – når værktøjerne afdækker den mest talentfulde i ansættelses- og udviklingsforløbet.
Specialister i f.eks. stabsfunktioner	Inden for specialistrækkerne skal man til stadighed sikre talentudvikling - så ikke specialistkompetencen forældes eller bliver for smal.
Generalister i f.eks. salgsfunktioner	Inden for de brede (generelle) områder, som skal dække virksomheden i f.eks. kundebetjeningen, skal man til stadighed sikre talentudvikling, ikke mindst på den personlige udvikling, så ikke kompetencen bliver for lille og derved gentages igen og igen uden nogen egentlig fornyelse. Der er forskel på, at have 20 års udviklingskompetence - frem for 1 års udviklingskompetence gentaget 20 gange.
Seniorer	Seniorer kan med fordel talentudvikles til mere fleksible ansættelsesordninger – frem for at forlade arbejdsmarkedet – fordi en specialist- eller lederkarriere er brændt ud. Det kræver talentudvikling, at gennemgå det omstilling det er for den enkelte.
Trainees med akademisk baggrund	De fleste virksomheder kan, med fordel ansætte unge akademikere som trainees, hvor de gennem et 2-3 års udviklingsforløb tilføres noget kompetence mhp. evt. fastansættelse i f.eks. specialist- og lederstillinger. Ofte er unge akademikere meget fleksible og meget lærevillige og gode til rotere rundt i virksomheden.
Talentudvikling af udførende medarbejdere	Talentudvikling skal også foregå i de udførende job på gulvet. Det gælder om at gøre medarbejdere ”brede” rent kompetencemæssigt – det giver en større fleksibilitet og energi i pressede situationer, med mulighed for jobrotation – mindre nedslidning osv. Når medarbejderne mærker, at de betyder noget - influerer dette på bl.a. det psykiske arbejdsmiljø – og giver dermed f.eks. mindre sygefravær.
Lærlinge og elever	Enhver virksomhedsleder med respekt for det samfund virksomheden befinder sig i - ansætter lærlinge og elever – så kort kan det siges. Virksomheder der ikke gør det, kan have mange gode grunde – men ofte er det virksomheder med et ikke gennembearbejdet etisk grundlag der hviler på nogle værdidrevne normer og et tillidsfuldt menneskesyn.
Farvel til talenter	Talenter skabes – talenter udvikles – og - vil nogen sige - talenter tabes. Til det sidste: Nej Hvis virksomheden virkelig udvikler talenter – skaber det en større loyalitet og sammenhold – fordi, hvor kan man gå hen – hvis den virksomhed man er i er den bedste i sin branche. Vi må se i øjnene, at vi vil tabe et enkelt eller to talent i ny og næ. Giv dem de bedste anbefalinger med på vejen – hvis de virkelig er talenter. Husk at sige til dem – at de altid kan vende tilbage – når de har set, at ”naboens” græs ikke var så grønt. Vores erfaringer viser, at mere end 50 % vender tilbage og resten er gode ambassadører – som kan være med til at skabe netværk. Hvis ikke virksomheden udvikler på sine talenter – vil den helt sikkert mister de mest kompetente medarbejdere først. Talenter bliver ikke i en virksomhed, der ikke viser interesse for dem.

Husk: Hvis virksomheden ikke gør noget!

Hvis virksomheden kun hyrer talenter ”udefra” kan den lige så godt sætte et skilt op i kantinen med påskriften: ”Kære medarbejdere – I er ikke gode nok – I er for dårlige” Bjarne Ravn Uberg

Krav til ledertalenterne = lederevnerne (uddrag)

Hvad skal man kigge efter?	Et ordentligt og redeligt menneske, der skaber glæde, kvalitet og udvikling omkring sig – en, som ikke gør sig til på andres bekostning – en, som kan skabe resultater sammen med- og dele disse med andre – en der vil lære af andre og kan lære fra sig - og dermed udvikle andre – dvs.:
Kommunikations- og samarbejdsevne – en afgørende kompetence	Klar og konsistent i skrift og tale Åben og oprigtig adfærd, med empati og sympati for mennesker Tillidsfuld og lydhør Dialog- og ideskabende Målsættende, forbedrende og resultatorienteret på kort og langt sigt Nyskabende sammen med andre Teamudvikler God afslutter
Instruktions-kompetence	Pædagogiske evner (pædagog = latin = den der lærer andre) Præsentationsteknik
Trænings-kompetence	Træning og udvikling af andre Kunne afholde ”det gode konstruktive møde” Kreativ i sine læringsmetoder
Støttekompetence	Coaching Mentor Rådgiver
Delegeringsevne	Kunne lære andre at løse opgaver selvstændigt
Motivationsevne	Vide noget om mennesker tænkemåder og adfærdsreaktioner for at kunne motivere dem til f.eks. fornyelse
Empowerment	Involveringsevne – dvs. evnen til at inddrage medarbejderne i optimering af virksomheden processer og projekter
Ros	Ros – kunne gribe andre i at gøre noget godt Anerkendelse Feedback
Kritik	Kunne give konstruktiv kritik – som skaber motivation til forbedring dvs. gå ”efter bolden og ikke manden”
Konflikthåndtering	Kunne løse konflikter